Pocos apellidos han cobrado más protagonismo en la actividad empresarial española en el ultimo año y medio que el suyo. Su entrada en Dia le puso bajo el radar y el hundimiento de la cadena de supermercados ha terminado por convertirle en un personaje habitual de la actualidad. Mijaíl Fridman (Lviv, Ucrania, 1964) es cofundador de Letterone, el fondo propietario del 69,7% de Dia, y de Alpha Bank, el mayor banco privado de Rusia. Empezó con una pequeña empresa de limpieza de cristales en plena perestroika y se hizo rico al calor de la llegada del capitalismo a Rusia. Junto a otros socios, creó una empresa de importación de bienes occidentales como ordenadores y fotocopiadoras, fundó Alpha Bank e hizo un gran negocio al participar en la privatización de una petrolera en dificultades, TNK, que compró cuando los precios del crudo eran muy bajos y luego vendió por más de 50.000 millones de euros tras aliarse con BP. En paralelo, creó el mayor grupo minorista de alimentación ruso, X5 Retail. Hoy su fortuna personal está estimada en unos 14.000 millones de euros.
Fridman concede su primera entrevista en España en la semana en que ha declarado en la Audiencia Nacional, acusado de liderar una presunta trama para hundir la compañía tecnológica Zed, fundada por Javier Pérez Dolset, a través de sociedades participadas, algo que niega tajantemente. Poco después, conoce que la misma Audiencia Nacional investigará la adquisición de Dia. El “magnate ruso”, coletilla que le acompaña de forma inseparable, no rehúye ninguna pregunta, y con un tono calmado explica su versión de todo lo que ha pasado en los últimos dos años.
La justicia española está investigando la compra de Dia por Letterone. El Tribunal Supremo ve indicios de que se provocó un daño a los accionistas de la compañía con el hundimiento del precio de su acción.
No sé quién está detrás de esto. Veo algunas coincidencias, pero no quiero especular. Parece como si hubiéramos dañado los intereses de gente poderosa aquí en España. Toda la cuestión de la crisis de Dia era ajena a mí. Yo soy la mayor víctima del hundimiento de su acción, hemos invertido 1.600 millones de euros en la compañía. Cuando entramos pensamos que, al ser una empresa cotizada, su nivel de transparencia y la calidad de la información iban a ser muy altos. Luego descubrimos que las finanzas eran engañosas. Se encontraron irregularidades. En Estados Unidos automáticamente se habría iniciado una investigación criminal contra la gente que estaba al cargo. Aquí se dejó pasar el tiempo y las acciones cayeron en picado.
Ustedes entran en Dia en 2017 con la acción en el entorno de los 5 euros. Desde entonces se hunde hasta que lanzan la opa a 0,67 euros.
La gente ha perdido el 90% de lo que tenía. También Letterone. Los accionistas españoles han perdido su dinero. Pero, ¿quién es el responsable? ¿Por qué nos miran a nosotros, que hemos intentado salvar la compañía, y no a los que han hecho perder el valor? No lo entiendo.
Mijaíl Fridman, tras la entrevista. PABLO MONGE ¿Provocaron de forma directa o indirecta la caída de la cotización?
¿Cómo se puede hacer eso? ¿Cómo se puede controlar el precio? Los resultados de la empresa eran horribles. Le doy un argumento sencillo: hemos perdido más que nadie. Otro: nunca tuvimos ninguna capacidad para controlar la empresa, porque entramos en el consejo cuando la situación empeoró mucho. Y además estábamos bastante aislados. Desde mi punto de vista es una acusación similar a la de Zed, y como en ella, no se basa en ninguna prueba.
¿Se siente maltratado?
Nosotros decidimos invertir aún más dinero para salvar la compañía, porque no queríamos asumir la pérdida. Somos profesionales, hemos construido el mayor grupo de retail de Rusia con 16.000 tiendas, mucho más grande que Dia. Lo responsable era intentar salvarla por el bien de los accionistas, de los trabajadores, de los acreedores, de toda la sociedad. Hemos comprometido 700 millones de euros más en una compañía que estaba en quiebra técnica. Nunca pedimos una quita de la deuda, algo normal en estos casos, sino hacer un calendario de pago más acorde a la situación de la empresa. Trabajamos mano a mano con la CNMV, que no nos hizo ningún favor, se lo aseguro, trabajó de forma muy profesional. Aun con todo, parece que no hemos tenido una bienvenida cálida.
ampliar foto Mijaíl Fridman, durante otro momento de la entrevista. PABLO MONGE Habla de las irregularidades encontradas. La empresa las llevó a la fiscalía. ¿Qué esperan de la investigación al antiguo equipo directivo?
No es mi competencia, no estoy dentro del consejo. Como accionista, el consejo debería revisar todo lo que pasó. Insisto, no estoy en él. Todo dependerá del tipo de irregularidades que se encuentren, o si se descubre que se han cometido delitos. Yo no estoy en posición de acusar a nadie sin que estén los hechos demostrados. El consejo deberá analizar todo: quién estaba a cargo, qué errores se cometieron. ¿Fueron a propósito o fueron negligencias? Eso es lo que se deberá investigar.
¿Por qué invirtió inicialmente en Dia?
Por varias razones. Se analizaron sus números y las particularidades del mercado español. Vimos que sus ventas por metro cuadrado eran un 30% inferiores a las de Mercadona, siendo el segundo o tercer operador del sector. Había una oportunidad competitiva si podíamos potenciar esa densidad de ventas. Mercadona no hace milagros, es una gran empresa y hace su trabajo de manera muy profesional.
El segundo motivo es que creíamos que a largo plazo era una inversión apropiada. Dia es una cadena de proximidad. En el retail se buscan tendencias, y ahora el hipermercado está muerto. Aquí el segundo actor es Carrefour, su gran negocio es el híper, para El Corte Inglés, de algún modo, también. Y para ellos es difícil porque el online ha sido un disruptor. Somos especialistas en la proximidad, nuestras tiendas de X5 Retail son muy similares, en tamaño, en enfoque a la alimentación, en todo. Por eso creíamos en que tenía un gran futuro.
En tercer lugar, contamos con gente muy profesional. Karl-Heinz Holland [actual consejero delegado de Dia] era CEO global de Lidl, que es una empresa muy fuerte en todo el mundo. Y, por cierto, creemos que es un formato que puede ser muy sostenible en el futuro. Todos ellos eran argumentos poderosos, y además se sumaba la presencia de Dia en otros países, como Brasil, que es muy atractivo, muy similar a Rusia en cuanto a la diversidad del país, es una economía emergente, el PIB per cápita es muy similar al ruso, hay un Gobierno que parece amistoso con los inversores. Creíamos que era una buena oportunidad. Además era una empresa cotizada, donde es mucho más fácil invertir y en la que, en principio, sus cuentas son más transparentes.
Dice haber invertido 1.600 millones en Dia. ¿Espera recuperar esa inversión?
Sí, por supuesto.
¿Cree que Dia va a tener un rendimiento como para poder recuperar ese dinero?
Tenemos esperanzas muy serias y confiamos en que recuperaremos la empresa. En Rusia abrimos en un año 3.000 tiendas. Ocho al día incluyendo fines de semana. Brasil puede ser una gran plataforma para Dia, seguramente España también, aunque es un país más pequeño. En Brasil la situación del mercado es muy favorable. Gracias a nuestro negocio en Rusia, tenemos una experiencia única en hacer algo así, en logística, en almacenes, en la gestión de la cadena de suministro, en la relación con los proveedores… Los rivales europeos no tienen la experiencia de construir rápidamente un negocio así. Solo necesitamos encontrar el modelo de negocio apropiado, aquí en España, en Brasil… Pero sí es posible, veo completamente realista recuperar el valor de la empresa y no solo eso, multiplicarlo, confiamos en ello.
La junta de Dia aprobó la semana pasada la ampliación de capital por 605 millones. Provocará una dilución entre los pequeños accionistas. ¿Les invitaría a acudir o quieren tomar un mayor porcentaje del capital?
Les recomendaría firmemente participar. Ahora mismo la compañía está muy infravalorada. Tengo mucha confianza en la capacidad de la gente que está ahí. Por supuesto no es un mercado fácil, es competitivo, y hemos descubierto que tampoco es muy amistoso. Podemos demostrar que este equipo profesional puede revivir la compañía, reconstruir la marca Dia y traer de vuelta a los clientes a las tiendas.
Les recomendaría ir a la ampliación. Pero se nos ha señalado como mala gente para no incentivar a nuestros accionistas. Espero que entiendan que queremos lo mejor para la empresa. Queremos que todos los accionistas confíen en el futuro de Dia. Si lo conseguimos, será una buena señal para los clientes. Tenemos una participación suficiente, un 70% es una cantidad razonable. Es justo compartir los riesgos pero también los beneficios. Creo firmemente en el futuro de Dia.
Tras el estallido de la crisis de la empresa, ¿se plantearon en algún momento dar por perdida su inversión y abandonar el proceso de compra?
Había un punto clave: si no había una reestructuración de la deuda no habríamos tomado la empresa. Era imposible, fuimos claros desde el principio. Los bancos tenían que valorar si estaban dispuestos a asumir ese riesgo.
La negociación con los bancos fue dura, y especialmente con Santander. ¿No se fiaban los bancos de ustedes y viceversa?
En un primer momento los bancos seguramente tenían un plan alternativo que anticipaba el pago de la deuda. Les compensaba en mayor medida. Para nosotros no eran buenas noticias, y decidimos que había que tener una alternativa. Como accionistas teníamos ese derecho. Y los accionistas lo apoyaron en la junta del mes de marzo.
También estamos en el negocio bancario, tenemos el mayor banco privado en Rusia. Como banquero, pienso en la pérdida que podrían asumir los bancos, y creo que fuimos muy razonables. Ofrecimos un plan de reestructuración razonable, no propusimos una quita, que es de lo más normal en estos procesos. Estoy familiarizado con este tipo de procesos. Si el banco puede recuperar el principal de la deuda y los intereses, es un buen negocio para él. Las reestructuraciones forman parte de los negocios bancarios. Y además, los bancos tienen una capacidad financiera más grande para extender el pago de la deuda unos años más. Por eso creíamos que era una propuesta muy razonable.
ampliar foto Mijaíl Fridman, después de la entrevista. PABLO MONGE Con los bancos españoles, con la mayoría, nos pusimos de acuerdo bastante rápido. Demostramos nuestra experiencia en el retail en Rusia, y es fácil hacerlo porque X5 Retail cotiza en Londres.
Para algún banco no era demasiado bueno, en concreto Santander, y fueron más reticentes. Pero al final estamos contentos del acuerdo que alcanzamos.
¿Llegó a tratar el tema en alguna ocasión con Ana Botín?
No. Hubiese estado encantado de hablar con ella, pero no fue el caso.
La presidenta de Santander publicó un tuit en el que decía que Letterone iba a plantear medidas para eliminar la discriminaciónentre bonistas y bancos de Dia. ¿Puede suponer eso alguna pérdida para los bonistas, alguna reestructuración de los bonos que aún no han vencido?
Entiendo ese tipo de preocupaciones de los bancos. Pero los bonistas, en muchas ocasiones, son inversores individuales. Están en una posición diferente. Los bancos tienen una mayor solidez de capital. Para los bonistas, sobre todo los privados, reestructurar la deuda es muy problemático.
Esto funciona como un equipo de fútbol: el delantero gana más que el defensa, aunque juegan en el mismo equipo, porque los clubes prefieren pagar más a un delantero. Puede parecer injusto tratar a unos de forma diferente, pero los bonistas tienen menos capital. Y los bancos sí lo tienen. Además, los bancos españoles son particularmente fuertes. Pero estamos contentos y por eso aceptaron nuestra propuesta, porque era lógica.
¿Se ha encontrado con una situación parecida en alguna ocasión?
Sí, desde diferentes ópticas, también desde la de banquero. Pero esto es así, son los negocios, tienes que ser paciente, razonable, constructivo, y lo menos emocional que puedas. No es placentero perder dinero.
Nosotros reconocemos que cometimos errores, porque descubrimos a posteriori que Dia era el valor que más sufría los ataques de las posiciones cortas en Europa. Y eso no podía explicarse con la información que era pública. Probablemente tendríamos que haber sido más cautos y deberíamos haber hecho mejores análisis. Si están los mayores operadores de cortos de Europa atacando este valor, significa que ellos sabían algo sobre los problemas de la empresa. Y nosotros no.
Ese fue nuestro error y lo estamos pagando. No dedicamos el tiempo suficiente a entender a fondo lo que estaba pasando. El hecho es que hemos perdido mucho dinero. Esperamos multiplicar el valor de la empresa, pero fue nuestro error.
¿Se lo pensaría dos veces antes de volver a invertir en España?
Siempre consideramos que España es uno de los grandes países desarrollados de Europa Occidental. Y para España es importante tratar a los inversores extranjeros de formar justa y apropiada. Esto es muy importante. No creo que toda esta historia, lo que nos ha pasado, sea muy atractiva para los inversores extranjeros.
¿Han analizado otras oportunidades de inversión aquí?
No, ahora mismo no. La idea es estar concentrados en Dia. Estuve en las oficinas de la compañía el lunes tras estar en la Audiencia Nacional. Allí me reuní con el nuevo equipo ejecutivo. Es muy bueno, muy entusiasta, muy enérgico. De verdad, tuve una gran impresión.
¿Cree que Dia llegará a plantar cara, o al menos ser alternativa, a Mercadona?
No quiero hacer grandes afirmaciones. Me gustaría decir que Dia intentará hacerlo lo mejor posible.
ampliar foto Mijaíl Fridman, al término de la entrevista. PABLO MONGE Fuente: El País